שלושה טיפוסי מנהלים שפוגעים בתרבות איכות

אף מנהל לא מתעורר בבוקר עם כוונה לפגוע בתרבות האיכות בחברה שלו. כל מי שפגשתי רוצה שהחברה תעמוד בתקן, תעבור מבדקים בהצלחה, ותייצר מוצר בטוח. ובכל זאת, יש דפוסי התנהגות ניהוליים שחוזרים על עצמם שוב ושוב בחברות שונות, ובכולם התוצאה דומה...

אף מנהל לא מתעורר בבוקר עם כוונה לפגוע בתרבות האיכות בחברה שלו.

כל מי שפגשתי רוצה שהחברה תעמוד בתקן, תעבור מבדקים בהצלחה, ותייצר מוצר בטוח.

ובכל זאת, יש דפוסי התנהגות ניהוליים שחוזרים על עצמם שוב ושוב בחברות שונות, ובכולם התוצאה דומה:

הצוות לומד לעקוף את מערכת האיכות במקום לעבוד דרכה.

שלושה דפוסים בולטים במיוחד.

הטיפוס שמבטל בלי לשים לב

זה המנהל שסומך בעיקר על שיקול דעתו האישי, ומתערב ישירות בהחלטות איכות בלי לעבור דרך התהליך המוגדר.

הוא לא עושה את זה מתוך זלזול.

הוא עושה את זה כי הוא בטוח שהוא צודק, וכי המצב דחוף מדי מכדי לחכות לתהליך הרגיל.

הבעיה היא לא ההחלטה הבודדת, שלעיתים אכן נכונה.

הבעיה היא המסר שהיא משדרת: אם המנהל יכול לעקוף את התהליך כשהוא בטוח שהוא צודק, כל אחד אחר בארגון לומד שהתהליך הוא המלצה, לא כלל.

ראיתי דוגמה לזה בחברת סטארט-אפ, שבה המנכ"ל אישר שחרור אצווה למרות ממצא פתוח, כי לקוח חשוב חיכה למשלוח.

הוא לא טעה בהערכת הסיכון באותו מקרה ספציפי.

הבעיה התגלתה חצי שנה מאוחר יותר, כשמנהל התפעול שחרר אצווה בעייתית בלי לחכות לאישור איכות, בטענה ש"גם המנכ"ל עשה את זה כשהיה צריך".

התקדים שנוצר לא היה קשור לאיכות ההחלטה המקורית, אלא לעצם קיומה כתקדים.

הסימן המזהה של הטיפוס הזה הוא לא תדירות ההתערבות, אלא מה שקורה אחריה.

מנהל שמתערב ומדווח בשקיפות למערכת האיכות, ומתעד את ההחלטה ואת הנימוק שלה, שונה לחלוטין ממנהל שמתערב ופשוט ממשיך הלאה בלי לסגור את הלולאה.

הראשון בונה מקרה חריג מתועד.

השני בונה תקדים סמוי.

הטיפוס שמחפש אשמים

מנהל מהסוג הזה מגיב לכל ממצא בשאלה "מי אחראי לזה", לפני שהוא שואל "איך זה קרה".

לעיתים זה נעשה בכוונה, כדי לייצר אחריותיות.

לרוב זה קורה בלי מודעות, פשוט כי זו התגובה האינסטינקטיבית כשמשהו משתבש.

הנזק כאן לא מיידי, הוא מצטבר.

עובד שמדווח על טעות ומקבל בתגובה חקירה שמרגישה כמו חיפוש אשם, לומד לא לדווח בפעם הבאה.

זה לא קורה אחרי אירוע אחד, זה קורה בהדרגה, ככל שהתחושה הזו חוזרת על עצמה.

ותוך זמן לא רב, שיעור הדיווח היזום יורד, כי אנשים מעדיפים לפתור בעיות קטנות בשקט.

הדרך הפשוטה ביותר לזהות את הטיפוס הזה היא להקשיב לניסוח השאלה הראשונה שהמנהל שואל כשמגיע ממצא.

"מי עשה את זה" ו"איך זה קרה" נשמעות דומות, אבל הן מכוונות את כל החקירה שאחריהן לכיוונים שונים לגמרי.

הראשונה מחפשת אדם.

השנייה מחפשת תהליך.

הטיפוס שלא סוגר לולאה

הטיפוס השלישי הוא לא מי שמתערב או מחפש אשם, אלא מי שפשוט לא עונה.

ממצא מגיע אליו לאישור, ונשאר אצלו שבועות בלי תשובה, כי הוא עסוק ולא כי הוא מתנגד לו.

ממצא בעדיפות בינונית נדחק שוב ושוב מול משימות דחופות יותר. פעולה מתקנת שממתינה לחתימת הנהלה נשארת פתוחה הרבה אחרי שהעבודה בפועל כבר הושלמה.

הנזק הזה שקט יותר משני הקודמים, אבל לא פחות ממשי.

צוות שרואה שממצאים נתקעים אצל ההנהלה בלי מענה לומד, בהדרגה, שהתהליך עצמו לא ממש חשוב, כי גם ההנהלה לא מתייחסת אליו ברצינות מספקת כדי לענות בזמן.

וכשמגיע מבדק, מתגלה ערימה של פריטים פתוחים שממתינים לחתימה, מה שנראה, ובצדק, כמו מערכת שלא מתפקדת, גם אם כל פריט בודד היה ראוי לאישור.

הבדיקה הפשוטה ביותר לטיפוס הזה: לבדוק כמה זמן בממוצע ממתין פריט לאישור הנהלה.

לא כמה זמן לוקח לטפל בו מרגע שהוא מתקבל, אלא כמה זמן הוא ממתין בתור לפני שמישהו בכלל מסתכל עליו.

איזה טיפוס מנהל אתה?

מה משותף לשלושתם

בשלושת הדפוסים, ההתנהגות הבעייתית לא מתבטאת בכוונה רעה.

היא מתבטאת במסר שהיא משדרת בלי כוונה.

מנהל שעוקף את התהליך, מנהל שהופך חקירה לחיפוש אשמים, ומנהל שלא סוגר לולאה, כולם מלמדים את הצוות אותו לקח בפועל:

שהתהליך הוא בגדר המלצה, לא מחויבות.

אף אחד מהם לא אמר את זה בקול, אבל ההתנהגות החוזרת עושה את העבודה במקומם.

התיקון לא דורש שינוי אישיות, אלא מודעות לפער בין הכוונה לבין המסר שמתקבל בפועל.

מנהל שמתערב יכול ללמוד לתעד ולשקף את ההתערבות.

מנהל שמחפש אשמים יכול ללמוד להתחיל את השאלה ב"איך" ולא ב"מי".

ומנהל שלא סוגר לולאה יכול פשוט לקבוע לעצמו זמן קבוע בשבוע להסתכל על מה שממתין לאישורו.

השאלה שכדאי שכל מנהל ישאל את עצמו היא:

מה הצוות שלי היה עונה אם היו שואלים אותו מה קורה כשמדווחים על בעיה כאן?

אם התשובה שונה מהאופן שבו הוא רואה את עצמו, שווה לברר למה.